In dieser Abhandlung soll auf die bereits in der Fallstudienbearbeitung angesprochene SWOT-Analyse angekn\u00fcpft und n\u00e4her eingegangen werden. Zwar wurden an gegebener Stelle entsprechende Handlungsempfehlungen ausgesprochen und eine Handlungsstrategie empfohlen, jedoch soll dies hiermit aufgrund der bisher noch unstrukturierten Darstellung konkretisiert werden. NovaCare zeichnet sich als einer der Big Seven durch h\u00f6chste Qualit\u00e4ts-anspr\u00fcche aus. Um diese Qualit\u00e4tsanspr\u00fcche zu erhalten, ist es notwendig, eine Strategieentwicklung mit Hilfe der Balanced Scorecard auszuarbeiten. Dies setzt jedoch voraus, dass das Unternehmen sich zun\u00e4chst im Rahmen einer SWOT-Analyse \u00fcber die St\u00e4rken, Schw\u00e4chen, Chancen und Risiken im Klaren ist. Zwar k\u00f6nnen diese im Hinblick auf die Vorgabe jederzeit genannt werden, sind jedoch sehr unstrukturiert und unzureichend definiert. Der eigene Standpunkt ist als Mitbegr\u00fcnder der Big Seven zwar konkretisiert, jedoch unzureichend f\u00fcr die Formulierung eines Strategischen Plans. So setzt das Setzen einer Zielsetzung innerhalb eines strategischen Plans voraus, dass der jetzige Standpunkt des Unternehmens dem Management verdeutlicht sein sollte. Dies impliziert, dass Unternehmensziele identifiziert und formuliert werden. Eine Zielformulierung ist jedoch nicht einfach so realisierbar. Die Unternehmensleitung muss sich im Klaren sein, was sie eigentlich will. Dies beinhaltet, dass unternehmensinterne als auch unternehmensexterne Faktoren untersucht und f\u00fcr die Zukunft prognostiziert werden. Dies kann mit Hilfe der SWOT-Analyse realisiert werden. Hierunter versteht man ein Instrument, welches den Handlungsraum des Unternehmens erweitern kann. Dies hat neben der Lebenszyklusanalyse und der Produktpositionierungsanalyse den \u00dcbergang vom Sachg\u00fcterbereich hin zum Dienstleistungssektor gefunden. Als Tool im Dienstleistungssektor ist sie mittlerweile weit verbreitet und gibt Auskunft dar\u00fcber, wie sich das Unternehmen in Zukunft aufgrund der st\u00e4ndig \u00e4ndernden Umwelt verhalten und wie es effektiv auf \u00e4u\u00dfere Einfl\u00fcsse reagieren muss. Zun\u00e4chst wird eine Analyse der Unternehmensumwelt durchgef\u00fchrt, danach wird das Unternehmen selber untersucht. Anschlie\u00dfend werden beide Bereiche mit einander zur Strategiebildung vereint. Es sollte darauf geachtet werden, dass Umwelteinfl\u00fcsse auf die St\u00e4rken oder Schw\u00e4chen des Unternehmens sto\u00dfen. Aus diesen Ergebnissen lassen sich realistische Ergebnisse formulieren. Letztlich k\u00f6nnen Strategien und Ma\u00dfnahmen verfolgt werden, mit Hilfe dessen die gesteckten Ziele erreicht werden k\u00f6nnen. Dem informationsverarbeitenden als auch -verdichtenden Charakter der SWOT-Analyse kommt eine immer wichtigere Rolle zu, die strategische Planungsprozesse unterst\u00fctzen kann. Zun\u00e4chst soll mit der Umweltanalyse gestartet werden. Diese beginnt mit der Untersuchung externer M\u00f6glichkeiten und Gefahren die auf einzelne Gesch\u00e4ftsbereiche oder das gesamte Unternehmen zielen k\u00f6nnen. Bei NovaCare sind dies beispielsweise die Konkurrenten, welche sich ebenfalls h\u00f6chste Qualit\u00e4tsanspr\u00fcche zur Realisierung ihrer Strategie gesetzt haben. So m\u00fcssen zuk\u00fcnftige Trends und Ver\u00e4nderungen erkannt werden, die sich am Markt abzeichnen. Dies kann neben dem technischen Fortschritt an neuen Patientenbetreuungssystemen oder einer neuen IT Infrastruktur liegen. Auch k\u00f6nnen die Versorgung mit Energie und Rohstoffen als auch die Verschiebung der Nachfrage oder die in der Studie angesprochenen evolution\u00e4ren Aspekte Gr\u00fcnde sein, eine Neustrukturierung der Strategie vorzunehmen. NovaCare sollte also den aufkommenden Entwicklungen aktiv entgegenwirken und sie verst\u00e4rken. Die Analyse der Umwelt steckt somit den strategischen Handlungsspielraum ab, schafft aber gleichzeitig auch Raum f\u00fcr neue Strategiealternativen. Bei der Analyse des Umfelds sollten einige Grunds\u00e4tze beachtet werden. Diese garantieren eine realistische Prognose. So sollten viele Daten, Fakten und Beziehungen der Akteure untereinander untersucht werden, damit Schlussfolgerungen und Ergebnisse besser ermittelt werden k\u00f6nnen. Auch sollten die zuvor gemachten Annahmen, die den Prognosen und Szenarien zugrunde liegen, \u00fcberpr\u00fcft werden. Das Umfeld wird im Rahmen der Mikro- und Makroebene durchleuchtet. Die Makroumwelt betrachtet globale Bedingungen, wie z.B. technologische oder marktbedingte Gegebenheiten. Die Analyse dieses weiteren gefassten Aspekts bildet den Rahmen f\u00fcr die Mikroebene. Sie beinhaltet spezifische, auf das Unternehmen bezogene Bedingungen. Es ist zum einen darauf zu achten, dass m\u00f6glichst viele Informationen in die SWOT-Analyse mit einflie\u00dfen, zum anderen ist es jedoch ratsam, sich dabei auf eine Auswahl zu konzentrieren, die potentiell relevante Aspekte f\u00fcr die Unternehmung enth\u00e4lt. Auf jeden Fall sollte der Filter der Informationen nicht zu fein gesponnen werden, da sonst die Gefahr besteht, dass relevante Informationen nicht ber\u00fccksichtigt werden. In dessen Folge k\u00f6nnen neue Wege und M\u00f6glichkeiten bei der Strategieausrichtung nicht erfasst werden.<\/p>\n
Die Makroumwelt<\/i> befasst sich in erster Linie mit Trends und Faktoren externer Gegebenheiten. Diese Aspekte sind meist unver\u00e4nderbar und liegen au\u00dferhalb des Einflussbereichs des Unternehmens. Bei der Analyse der Umwelt kann auf verschiedene Methoden zur\u00fcckgegriffen werden. So kann das Umfeld des Unternehmens zun\u00e4chst in verschiedene Sektoren untergliedert werden. Einige dieser Sektoren k\u00f6nnen der allgemein technologische Fortschritt, der Bildungsstand, die wirtschaftliche oder soziopolitische Entwicklung sein. Eine Bestandsaufnahme dieser Sektoren l\u00e4sst erkennen, wie stark sich ein Unternehmen an diesen vorgegebenen Werten orientieren muss um entsprechende Trends erfassen zu k\u00f6nnen. Bei der zuk\u00fcnftigen Entwicklung sollten auch Diskontinuit\u00e4ten erfasst werden, die das Ergebnis in entsprechender Weise verf\u00e4lschen k\u00f6nnten. Es werden also bestimmte Aspekte, die f\u00fcr das Unternehmen wichtig sein k\u00f6nnten bestimmt und im Zeitverlauf beobachtet. Hierbei kann man sich historischer Daten als auch Prognosen bedienen. Wichtig ist nur, dass diese Daten verl\u00e4sslich sind und nicht ohne jegliche Begr\u00fcndung ermittelt wurden. Um die Masse an Informationen in einer solchen Analyse zu verdichten, ist es wichtig, diese Informationen einem Selektionsprozess zu unterziehen. Dabei sollten jene Daten selektiert werden, die hohe Kombinationswerte ausweisen. Die ermittelten Prognosen k\u00f6nnen dann verwendet werden, um Szenarien zu entwickeln.<\/p>\n
Die Mikroebene<\/i> befasst sich mit Aspekten innerhalb des Unternehmens, auf die sie direkten Einfluss \u00fcben kann. Trotz alle dem stellt auch die Mikroebene eine enorme Flut an Informationen dar, die es zu bew\u00e4ltigen gilt. Um so schwerer stellt es sich dar, aus dieser F\u00fclle Handlungsmuster zu generieren, die entsprechende Konsequenzen mit sich bringen. Es ist deshalb auch in der Mikroebene wichtig, Systematisierungen anzustreben. Es ist sinnvoll, eine Unterteilung in regulative Gruppen und die Branche an sich vorzunehmen. So umfasst die regulative Gruppe die Arbeitnehmer und Verb\u00e4nde als auch Gewerkschaften. Diese Einfl\u00fcsse kann das Unternehmen in einem gewissen Ma\u00dfe lenken, da es hier eine Stimmberechtigung hat. Diese regulativen Gruppen werden somit teilweise zu einem steuerbaren Aspekt. Aus diesem Grund erscheint es sehr trivial, Prognosen \u00fcber eventuelle Entwicklungen anzufertigen. Das Grundschema der Mikro- Umwelt- Analyse zeigt eine \u00dcbersicht \u00fcber die Einfl\u00fcsse, die auf das Unternehmen einwirken. Die Branche, in der das Unternehmen agiert, ist etwas komplizierter hinsichtlich seiner Analyse. So muss zun\u00e4chst der Wettbewerb und damit das strategische Verhalten der bereits am Markt ans\u00e4ssigen Unternehmen untersucht werden. Dabei k\u00f6nnen Gefahren nicht nur durch Neuproduktideen seitens m\u00f6glicher Mitbewerber, sondern auch seitens der Lieferanten und Kunden ausgehen. Jedoch k\u00f6nnen diese auch Substitutionsprodukte erstellen, die die eigene Dienstleistung st\u00e4rken. Zus\u00e4tzlich sollte auf die Struktur und die Dynamik des Wettbewerbs eingegangen werden. Auch hierbei ist auf etwaige Mitbewerber, Kunden und Lieferanten zu achten. Es ist dabei hilfreich, wenn zun\u00e4chst das Produkt und eventuelle Erweiterungs- als auch Modifikationsm\u00f6glichkeiten untersucht werden. Es sollten zwecks einer strukturierten Herangehensweise Fragen nach der eigentlichen Funktion, dem Marktsegment als auch dem Kunden gestellt werden. Au\u00dferdem sollte gekl\u00e4rt werden, welche Preiselastizit\u00e4t das Produkt aufweist. Eine weitere Fragestellung k\u00f6nnte hinsichtlich der Finanzkraft der Abnehmer gestellt werden. Folglich kann eine vage Prognose erstellt werden, ob das Produkt in Zukunft erfolgversprechend ist. Weiterhin muss untersucht werden, ob in der Branche leicht agiert werden kann. So haben viele Produkte hohe Umwelt- oder Gesundheitsauflagen, die es nicht jedem erm\u00f6glichen, in diesem Sektor aktiv zu sein. So ist hier nach den Lieferanten zu fragen. Welche Strategien und Pl\u00e4ne verfolgen sie? Was sind die St\u00e4rken und Schw\u00e4chen? Welche Alternativen erscheinen als sinnvoll? Dabei ist auch auf die St\u00e4rke des Lieferanten zu achten. Schlie\u00dflich ist es gerade im Dienstleistungsbereich oftmals nicht einfach, den Lieferanten zu wechseln, auch wenn dieser Sachg\u00fcter liefert, damit die Dienstleistung im eigenen Unternehmen realisiert werden kann. Dies ist auch dann der Fall, wenn Produktinnovationen realisiert werden sollen. Leisten die Lieferanten hierbei keine Unterst\u00fctzung, in dem sie auf neue Produktideen des Unternehmens eingehen, hat es nur geringe Chancen. Ein effizientes Fortbestehen des Gesch\u00e4ftsfeldes ist hierbei nicht gew\u00e4hrleistet. Gerade ein Dienstleistungsunternehmen muss die Machtstellung der Lieferanten nutzen und mit ihr umzugehen wissen. Ist dies geschehen, k\u00f6nnen die Wettbewerbsverh\u00e4ltnisse des bestehenden und neuen Marktes n\u00e4her angeschaut werden. Hierbei muss auf die Instrumente mit denen der Wettbewerb ausgetragen wird, geachtet werden. Dabei sollte man beachten, dass m\u00f6gliche Lieferanten auch als Mitbewerber agieren k\u00f6nnen. Allerdings kann dies im Dienstleistungsbereich durch die in der Studie angesprochenen Markteintrittsbarrieren erschwert werden. Gerade wenn hohe Investitionen und ein erheblicher Fachkr\u00e4ftemangel existiert, sind neue Unternehmen oftmals benachteiligt. Die gewonnenen Resultate der verschiedenen Bereiche der Branche, der Nachfrage, der Lieferanten und des Wettbewerbs sollten im abschlie\u00dfenden Punkt kombiniert und zu einer Gesamtbeurteilung formuliert werden. Dabei sollte sich herausstellen, ob es sich f\u00fcr die Unternehmung lohnt, das Gesch\u00e4ftsfeld fortzuf\u00fchren oder \u00fcberhaupt in einen Markt einzudringen.<\/p>\n Damit das zu untersuchende Unternehmen zu einem schl\u00fcssigen Ergebnis kommt, sollten die oben gewonnenen Faktoren und Bedingungen der Mikro-Umwelt miteinander kombiniert werden. Dabei sollte die Makroumwelt ber\u00fccksichtigt werden. Die dadurch gewonnenen Erkenntnisse geben der Unternehmung eine Handlungsempfehlung. Dadurch lassen sich auch die noch zu ermittelnden Chancen und Risiken erforschen. Man kann sich dabei mehrerer Facetten bedienen, die im folgenden genannt werden. So k\u00f6nnen Ver\u00e4nderungen im Konsumverhalten wie beispielsweise ein erh\u00f6htes Freizeitbewusstsein als auch ein Servicebewusstsein daf\u00fcr sorgen, dass sich ein Dienstleistungsunternehmen umstellen muss. Eventuell setzen hier Mitbewerber Standards, die es einzuhalten oder gar zu \u00fcbertreffen gilt. Dies schlie\u00dft auch eine Bedeutung der Value-Added-Services, also der Zusatzleistungen mit ein, die ein Kunde nicht unbedingt bezahlt, jedoch als Add-On erh\u00e4lt. Weiterhin kann ein Trend zu qualitativ hochwertigen Dienstleistungen wie beispielsweise Individualbetreuung bei NovaCare daf\u00fcr sorgen, ein neues Kosten- und Absatzspektrum einzuf\u00fchren.<\/p>\n Als Risiken werden im Dienstleistungsbereich mehrere Bereiche identifiziert, die an dieser Stelle genannt werden sollen. Durch die von den Kunden erwartete h\u00f6here Servicequalit\u00e4t stellt sich ein zunehmender internationaler Servicewettbewerb ein. Dies kann dazu f\u00fchren, dass die Einzigartigkeit des Unternehmens verw\u00e4ssert und damit die Markenloyalit\u00e4t, insbesondere die Loyalit\u00e4t gegen\u00fcber dem Unternehmen sinkt. Auch kann es sein, dass Dienstleistungsm\u00e4rkte kooperieren. Im Krankenhaussektor k\u00f6nnte dies beispielsweise durch eine engere Gestaltung der Vertr\u00e4ge mit den Home-Services geschehen. Auch ist der Zusammenschluss mit Weiterbildungsinstituten wie Universit\u00e4ten oder privaten Bildungstr\u00e4gern denkbar. Die wachsende Mach es zu Deinem Projekt Gesellschaft verzichtet zunehmend auf Dienstleistungen. So kann es auch im Krankenhaussektor dazu f\u00fchren, dass die Pflege wieder aus dem privaten Umfeld generiert wird. Auch k\u00f6nnen Risiken hinsichtlich institutioneller Dienstleister entstehen, die im Rahmen von Value-Added-Serive Zusatzleistungen anbieten und damit Gesch\u00e4ftsbereiche von NovaCare untergraben. Denkbar sind hier die in der Studie angesprochenen staatlichen Weiterbildungsinstitute. Dies hat zudem einen Doppeleffekt, da diese die Markteintrittsbarriere f\u00fcr andere Unternehmen senkt. Weiterhin k\u00f6nnen staatliche Aktivit\u00e4ten hinsichtlich der Lizenzvergabe dazu f\u00fchren, dass Risiken bez\u00fcglich neuer Mitbewerber entstehen. Die Makroumwelt entwickelt sich stets weiter. Es ist deshalb wichtig, dass Zukunftsprognosen kontinuierlich erweitert und ge\u00e4ndert werden. Dabei sollte die Kultur des Unternehmens nicht au\u00dfer Acht gelassen werden. So kann es f\u00fcr ein Unternehmen durchaus sch\u00e4dlich sein, wenn die Kultur durch das Angebot fremder Produkte, die mit dem Unternehmenskern nichts zu tun haben, gef\u00e4hrdet wird. So ist die Wahl zuk\u00fcnftiger Produktbereiche von essenzieller Bedeutung f\u00fcr das Unternehmen. Diese sollten nicht durch Zusatzangebote verw\u00e4ssert werden, die mit dem eigentlichen Unternehmenszweck nicht viel zu tun hat. Beispielsweise sollte NovaCare nicht als Taxiunternehmen firmieren, wohl aber als Krankentransportservice.<\/p>\n Die St\u00e4rken und Schw\u00e4chen Analyse befasst sich mit der Ressourcensituation des Unternehmens. Die stellt den Fokus auf die aktuellen Ressourcen des Unternehmens und legt damit fest, was das Unternehmen tun kann. Um diesbez\u00fcglich konkrete Aussagen machen zu k\u00f6nnen, ist es jedoch notwendig, das Unternehmen genau zu untersuchen. Folglich k\u00f6nnen die f\u00fcr das Unternehmen konkreten St\u00e4rken und Schw\u00e4chen herausgearbeitet werden. Aufgrund der Verschiedenartigkeit der Unternehmen l\u00e4sst sich kein eindeutiger Ansatz allgemeiner Natur definieren. Vielmehr muss in der Untersuchung ein individueller Ansatz f\u00fcr jedes Unternehmen gefunden werden. F\u00fcr ein Krankenhaus ist der Faktor des Qualit\u00e4tsmanagements erheblich wichtiger als f\u00fcr eine Unternehmensberatung, welche sich weitestgehend auf Empfehlungen st\u00fctzt. Trotz Fehlen eines allgemeinen Ansatzes ist es ratsam, bei der St\u00e4rken-Schw\u00e4chen Analyse mit einer gewohnten Systematik vorzugehen. Die vorhandenen Ressourcen sollten dabei erfasst und qualifiziert werden. Man kann zwischen f\u00fcnf verschiedenen Arten von Ressourcen unterscheiden. Hier sind zum einen finanzielle Ressourcen zu nennen, die den Cashflow als auch die Kreditw\u00fcrdigkeit des Unternehmens tangieren. Physische Ressourcen betreffen die Geb\u00e4ude, den Standort als auch sonstige Servicestationen und Anlagen des Unternehmens. Unter Organisatorischen Ressourcen versteht man in diesem Zusammenhang das F\u00fchrungsverhalten, sonstige Steuerungsinstrumente und Informationssysteme. Humanressourcen bilden die Altersstruktur, Fluktuation, Motivation als auch die Erfahrung der Mitarbeiter des Unternehmens ab. Unter die technologischen Ressourcen sind die Forschung & Entwicklung, der Innovationsgrad, Know-How, Patente und Rechte als auch der Qualit\u00e4tsstandard zu fassen.<\/p>\n Sollen die entsprechenden unternehmensspezifischen Ressourcen identifiziert werden, ist es hilfreich, einzelne Funktionen der Unternehmung aufzulisten und den zugrundeliegenden Ressourcen zuzuordnen. Beim Marketing lassen sich somit andere Ressourcen als bei der Qualit\u00e4tssicherung ermitteln. So ist hinsichtlich des Standortes die Ressource des Humankapitals von enormer Bedeutung. Hier sollte die Anzahl der Fachkr\u00e4fte, der Fluktuationen als auch der sonstigen Qualifikationen betrachtet werden. Gerade bei Dienstleistungsunternehmen ist die Qualifikation, die Motivation als auch die Erfahrung der Mitarbeiter besonders wichtig, da in diesem Bereich das Personal sehr stark mit dem Kunden interagiert. Dies ist besonders dann der Fall, wenn der zahlende Kunde selber Abnehmer der Leistung ist. Organisatorische Leistungen im Marketing sind beispielsweise das Distributionssystem, die Informationswege als auch das Preisbestimmungssystem. Wurden nun s\u00e4mtliche Ressourcen hinsichtlich ihrer St\u00e4rken und Schw\u00e4chen untersucht, k\u00f6nnen die Ergebnisse in einer Funktions- oder Ressourcenmatrix dargestellt werden. Aus dieser lassen sich die jeweiligen St\u00e4rken und Schw\u00e4chen leichter ablesen. In dessen Folge kann eine erfolgreiche Strategie aufgebaut werden, die die St\u00e4rken und Schw\u00e4chen in einer strategischen Gesamtheit sieht. Es ist in diesem Zusammenhang wichtig, die f\u00fcr den Markt entsprechenden Schl\u00fcsselanforderungen zu ber\u00fccksichtigen. St\u00e4rken sind f\u00fcr bestimmte Branchen nicht generalisierend von Vorteil. Auch sind Schw\u00e4chen verschiedener Unternehmen der gleichen Branche nicht gleich wichtig. Hat ein Krankenhaus in der Beschaffung Vorteile bez\u00fcglich bestimmter Zulieferer oder weil bestimmte Produkte selbst hergestellt werden, zieht es hieraus keinen direkten Vorteil. In der Reinigungsbranche f\u00fcr Krankenh\u00e4user hingegen gelten andere Schl\u00fcsselfaktoren. Hier ist eine effiziente Beschaffung bei einer Reinigungskraft eine St\u00e4rke, da sie bedingt durch die Effizienz des Reinigungsprozesses hierbei ein Kernelement (Kauf von Reinigungsmitteln) anspricht. Schw\u00e4chen k\u00f6nnen dann entstehen, wenn im Bereich des Marketing nicht gen\u00fcgend Ressourcen zur Verf\u00fcgung stehen und deshalb der Weg zum Kunden durch nicht vorhandenen Service oder eine unzureichende Beratung zu kompliziert ist. Diesbez\u00fcglich ist es wichtig das Unternehmen entsprechend zu untersuchen. Es liegt dabei letztendlich an dem dienstleistenden Unternehmen Konzepte nicht nur zu erstellen, sondern diese auch zu realisieren um dann vorhandene Schw\u00e4chen zu neutralisieren oder sie gar in St\u00e4rken umwandeln zu k\u00f6nnen. Vergleicht man das eigene Unternehmen mit anderen Big Seven erh\u00e4lt man zun\u00e4chst lediglich relative Gr\u00f6\u00dfen, die im Verh\u00e4ltnis dieser anderen Anbieter einen eindeutigen Aussagewert verdeutlichen. Es ist zun\u00e4chst wichtig, eine Konkurrenzanalyse anzufertigen. Aus dieser geht hervor, wie die Ressourcen des Mitbewerbers verteilt und wo seine St\u00e4rken und Schw\u00e4chen liegen. Hierbei kann man sich einer Reihe von Methoden bedienen, die das Ressourcenprofil des Mitbewerbers untersuchen. Einige Methoden werden als nicht ethisch eingestuft und sollen an dieser Stelle auch nicht genannt werden. Dennoch gibt es einfache Wege, um an Informationen \u00fcber den Mitbewerber zu gelangen. So kann man sich auf der Website informieren. Je nach Gesellschaftsform ist das Unternehmen seitens des Gesetzes sogar verpflichtet, Unternehmensdaten zu ver\u00f6ffentlichen. Auch k\u00f6nnen Bilanzen von Gerichten angefordert werden. Zudem k\u00f6nnen Markterhebungen und Gutachten von Beratungsformen in Auftrag gegeben werden. Ein anderes, gerade in der Dienstleistungsindustrie verbreitete Mistery Shopping, ist ein gutes Instrument, um die Qualit\u00e4t des Mitbewerber zu erforschen. Hierzu geh\u00f6ren auch Kundeneinsch\u00e4tzungs- und -nutzenanalysen von Wettbewerbsprodukten. Die gewonnenen Daten k\u00f6nnen zu einem Konkurrenzprofil, welches dem eigenen Ressourcenprofil \u00e4hnelt, verdichtet werden. Hierbei ist allerdings zu beachten, dass nicht hundertprozentig alle ben\u00f6tigten Informationen \u00fcber das Konkurrenzunternehmen gesammelt werden k\u00f6nnen. So sollten bei der Konkurrenzanalyse als auch bei der eigenen Analyse die gleichen St\u00e4rken und Schw\u00e4chen mit der gleichen Gewichtung ber\u00fccksichtigt werden. So kann ein innovatives Produkt mehr Vorteile als ein hervorragender Standort bringen. So ist eine Krankenhausreinigung nicht unbedingt auf Publikumsverkehr und eine zentrale Lage angewiesen. Der Standort f\u00fcr das Unternehmen ist hier eher zweitrangig, wenn dieser auf die lokale Ebene heruntergebrochen wird. Ein kosteng\u00fcnstiges aber durchaus effizientes Reinigungsverfahren bringt dem Unternehmen einen guten Marktvorteil. So k\u00f6nnte auch die \u00f6kologische Reinigung zu einer Schl\u00fcsselanforderung werden, die die ganze Branche betreffen kann. Nachdem ein St\u00e4rken-Schw\u00e4chen-Profil aufgestellt ist, k\u00f6nnen die St\u00e4rken herausgelesen und f\u00fcr die Formulierung einer erfolgreichen Strategie angewandt werden. Es wird festgestellt, wie erfolgreich eine untersuchte Strategie innerhalb eines Gesch\u00e4ftsbereichs oder des gesamten Dienstleistungsunternehmens ist. Dar\u00fcber hinaus kann auch \u00fcberpr\u00fcft werden, wie erfolgreich das Unternehmen \/ sie Gesch\u00e4ftseinheit in anderen M\u00e4rkten eingesetzt werden kann, die \u00e4hnliche Schl\u00fcsselanforderungen besitzen, wie der aktuell angesprochene Markt. Dadurch wird ein Auswahlkriterium f\u00fcr zus\u00e4tzlich interessante M\u00e4rkte geschaffen.<\/p>\n In diesem Abschnitt wird die zuvor vorgenommene Umwelt- und Unternehmensanalyse in die SWOT-Analyse \u00fcberf\u00fchrt. Damit aus den beiden vorhergegangenen Analysen die Strategien und Ziele f\u00fcr die Sicherstellung des Erfolgs, der Expansion als auch den erfolgreichen Eintritt in einen neuen Markt abgeleitet werden k\u00f6nnen, m\u00fcssen s\u00e4mtliche Daten beider Analysen zusammengef\u00fchrt werden. Durch die Integration der Umwelt- und Unternehmensanalyse werden die Zusammenh\u00e4nge zwischen Umweltentwicklungen und Unternehmenssituation verdeutlicht. Zeitgleich wird das strategische Entscheidungsfeld des Unternehmens eingeengt, da bestimmte Einflussfaktoren bei der Integration beider Analysen schlicht wegfallen. Sie gelten als nicht relevant. Beispielsweise kann eine Hotline im Krankenhaus keine individuelle Beratung des Patienten ersetzen. Diese Art der Automation schr\u00e4nkt den Kunden zu sehr ein und seine Transferkosten zu einem anderen Anbieter w\u00fcrden folglich sinken. Um die SWOT-Analyse erstellen zu k\u00f6nnen, werden die im Rahmen der Umweltanalyse identifizierten generellen Chancen und Risiken mit den w\u00e4hrend der Konkurrenzanalyse erfassten St\u00e4rken und Schw\u00e4chen analysiert und in eine Matrix \u00fcberf\u00fchrt. Es werden also s\u00e4mtliche Chancen und Risiken dahingehend \u00fcberpr\u00fcft, in wie fern sie auf eine St\u00e4rke oder auf eine Schw\u00e4che im Unternehmen sto\u00dfen. Es wird in diesem Zusammenhang jede Umweltentwicklung einzeln untersucht, ob sie auf eine passende St\u00e4rke oder Schw\u00e4che trifft. Aus der angesprochenen Matrix lassen sich f\u00fcr die Unternehmensleitung nun Strategien und Ma\u00dfnahmen ableiten. Beispielsweise k\u00f6nnte die derzeitige Gesch\u00e4ftst\u00e4tigkeit untermauert oder ein ganz neuer Weg eingeschlagen werden. Durch die erstellte Matrix werden die sich ergebenden Handlungsfelder deutlich. So zeigt die Matrix an, in welchem Bereich strategische Optionen offen stehen. Die Unternehmensleitung ist an diesem Punkt gefordert und muss die M\u00f6glichkeiten als Chance nutzen um das Unternehmen in eine erfolgversprechende Zukunft zu \u00fcberf\u00fchren. Konkrete Ma\u00dfnahmen, die anhand der Matrix abgelesen werden k\u00f6nnten, sind beispielsweise die Erh\u00f6hung des Lagerbestands bestimmter Verbrauchsg\u00fcter. Auch k\u00f6nnte die Patientenbetreuung im Zuge der Weiterbildungsma\u00dfnahmen der Mitarbeiter ausgebaut werden. Die bisher vorhandene Schw\u00e4che k\u00f6nnte als Chance in eine St\u00e4rke \u00fcberf\u00fchrt werden. Auch k\u00f6nnte diese bessere Betreuung in ihrer Kommunikation nach Au\u00dfen getragen werden. Hier bietet es sich an, im Marketing auf einen erweiterten Patientenservice oder einen umfassenden Betreuungsservice aufmerksam zu machen. Alle in der Matrix eingetragenen Ma\u00dfnahmen lassen sich in Aktionen hinsichtlich der Qualit\u00e4tsverbesserung \u00fcberf\u00fchren.<\/p>\n Die SWOT-Analyse ist somit ein Hilfsmittel, was das Unternehmen anleitet, die richtige Strategie zu finden. Jedoch lassen sich nicht in s\u00e4mtlichen F\u00e4llen Aussagen dar\u00fcber machen, wie ein Unternehmen zu handeln ist. Sie ist vielmehr ein Instrument, um der Unternehmensleitung Denkanst\u00f6\u00dfe zu liefern, in welche Richtung in Zukunft gegangen werden soll. Trotzdem bleibt die Strategische Planung eines der entscheidungstr\u00e4chtigsten Bereiche des Unternehmens. W\u00e4hrend des gesamten Erstellungsprozesses k\u00f6nnen sich Fehler einschleichen, die das Ergebnis verzerren. Auch kann es vorkommen, dass potentielle Chancen nicht erkannt und \u00fcbersehen werden. Neben der rein objektiven Sichtweise der SWOT-Analyse sollte immer auch das subjektive Empfinden der Unternehmensleitung mit einflie\u00dfen. Schaut man explizit auf den Krankenhaussektor, erkennt man auch in der Studie, dass seit den 80er Jahren mit enormen Umstrukturierungen und Erneuerungen im \u00f6ffentlichen Sektor erste Schritte in Richtung Wettbewerb gegangen wurden. Zwar sprach man zu Beginn dieses Zeitraums nicht von den Big Seven, jedoch entstand im Laufe der Zeit ein Wettbewerbsumfeld, welches man bisher nur aus dem industriellen Sektor kannte. Das gestiegene Anspruchsdenken des Patienten als auch fortschrittliche Behandlungsmethoden und eine geforderte exzellente medizinische Beratung sowie qualitativ hochwertige Krankenpflege verlangen den Krankenh\u00e4usern einiges ab. Daraus leiten sich steigende Behandlungskosten ab, die vornehmlich im station\u00e4ren Sektor zu beobachten sind. Jedoch sind auch die Nursing Homes, also die bei NovaCare angeschlossenen Heimpflegedienste von einer Kostenexplosion betroffen. Die Eingriffe des Staates in den Ausbildungsstand des Pflegeberufs stellen NovaCare ebenfalls einer neuen Kostensituation gegen\u00fcber, da sie nicht mehr die Alleinherrschaft \u00fcber die Ausbildung haben und somit die Pfleger \u00fcber ein h\u00f6heres Gehalt an sich binden m\u00fcssen. Durch die aufkommende Konkurrenz (The Big Seven) verschlechtert sich die Erl\u00f6ssituation des Unternehmens, da andere Kliniken ebenfalls einen guten Service zu mindestens gleichbleibenden Preisen anbieten. Ohne eine ausgereifte Strategiebildung kann dies das Unternehmen in einen erheblichen finanziellen Engpass f\u00fchren. Somit ist die Krankenhausleitung gefordert, schnell auf die sich ver\u00e4ndernden Rahmenbedingungen einzustellen und entsprechend strategisch zu reagieren. Nur somit hat sie eine Chance, wirtschaftliche Engp\u00e4sse zu vermeiden bzw. zu minimieren und sich im zunehmend aufkommenden Krankenhauswettbewerb zu behaupten. Kliniken und Krankenh\u00e4user, die sich auf diese neue Situation nicht rechtzeitig einstellen, werden Einschnitte erfahren. Dies kann im ung\u00fcnstigsten Fall dazu f\u00fchren, dass unflexible und durch die Tr\u00e4ger nicht mehr finanzierbare H\u00e4user geschlossen werden. Um auf solche Ma\u00dfnahmen reagieren zu k\u00f6nnen, ist es notwendig, dass Krankenh\u00e4user sich strategischen Instrumenten bedienen, die in der Industrie bereits erfolgreich im Einsatz sind. Neben der allgemein vorgestellten SWOT-Analyse, die nun auf die spezielle Studie angewendet werden soll, wird das Instrument der Balanced Scorecard vorgestellt, die ein weiteres praxisorientiertes Instrument darstellt, mit dessen Hilfe sich die Strategie eines Krankenhauses optimieren l\u00e4sst und somit die Arbeit der Angestellten und Pfleger erheblich vereinfacht und optimiert.<\/p>\n Es gibt in der Literatur keine einheitliche Begriffsdefinition von Strategie. Jedoch sind sich viele in dieser Hinsicht einig, dass sich die Strategie aus einer Vision bzw. einem Leitbild ableitet. Daraus k\u00f6nnen dann m\u00f6gliche Handlungsoptionen hergeleitet werden, die die Wettbewerbsf\u00e4higkeit nachhaltig positiv beeinflussen. So wird eine Strategie oftmals als die Schaffung und Erhaltung von Erfolgspotentialen mit einem genauen Plan des eigenen Vorgesetzten unter Ber\u00fccksichtigung zuk\u00fcnftiger Einflussfaktoren gesehen. Strategie ist also zukunftsbehaftet und beschreibt, wie sich das Krankenhaus in einem zuk\u00fcnftig definierten Zeitraum positionieren m\u00f6chte um die eigene \u00dcberlebens- bzw. Wettbewerbsf\u00e4higkeit zu garantieren. So stellt sich die im Rahmen der Strategiebildung entscheidende Frage danach, in welchen Sektoren konkurriert werden soll. In welchem Segment sollen welche Patienten angesprochen werden. Wie soll beim Kunden eine m\u00f6glichst hohe Akzeptanz erreicht werden? In welchem Stadium lohnt sich der Markteinstieg und wann soll dieser erfolgreich abgeschlossen sein. Die oben im Allgemeinen dargestellte SWOT-Analyse dient hierzu, St\u00e4rken und Schw\u00e4chen als auch Chancen und Risiken zu identifizieren und sie in ein strategisches Handlungsmuster zu \u00fcberf\u00fchren. Dabei sollen Schw\u00e4chen abgebaut und in St\u00e4rken \u00fcberf\u00fchrt, Risiken vermindert und als Chancen genutzt werden.<\/p>\n Gr\u00fcnde f\u00fcr die strategische Entwicklung speziell im Krankenhaussektor ist die bisher unzureichende Besch\u00e4ftigung mit strategischen Fragestellungen. Robert Kaplan, Mitbegr\u00fcnder der Balanced Scorecard schreibt in seinem Werk, dass sich \u00fcber drei viertel aller Management Teams nur eine Stunde pro Woche mit der strategischen Ausrichtung des Unternehmens befassen. Die Balanced Scorecard schafft hierbei Abhilfe, da sie dem Management ein Tool an die Hand gibt, welches mit einfachen Schritten durchlaufen werden kann. In dessen Folge erhalten die Entscheider eine Strategiekarte mit dessen Hilfe sie die Zukunft des Unternehmens lenken k\u00f6nnen.<\/p>\n In Bezug auf den Krankenhaussektor lassen sich folgende Strategieproblematiken erkennen, die auch NovaCare betreffen. So ist oftmals das Fehlen eines gemeinsamen Verst\u00e4ndnisses der Krankenhausleitung als auch der Chef\u00e4rzte \u00fcber den strategischen Weg des Unternehmens traurige Realit\u00e4t. Oftmals ist zwar eine Strategie formuliert, diese ist jedoch nicht umsetzbar. Die Kommunikation der Strategie hinein in das Krankenhaus, so dass sie auch vom Pflegepersonal und anderen Mitarbeitern verstanden wird, ist eines der wichtigsten T\u00e4tigkeiten im Zuge der Implementierung. Zudem muss die Strategie im operativen Tagesgesch\u00e4ft realisiert werden k\u00f6nnen. Jedoch verbleibt diese oftmals in der Krankenhausleitung und wird nicht \u00f6ffentlich kommuniziert, da sie als etwas Geheimes angesehen wird, was der Mitbewerber so sp\u00e4t wie m\u00f6glich erkennen darf. Jedoch ist eine falsch oder nicht kommunizierte Strategie oftmals sch\u00e4dlicher als eine offene, von der unter Umst\u00e4nden der Mitbewerber Vorteile zieht, da er somit entsprechend auf diese Strategie reagieren kann. So kann es vorkommen, dass Initiativen mit langfristiger Wirkung nicht erkannt und nicht rechtzeitig vom Personal umgesetzt werden k\u00f6nnen. Hierbei soll nicht missverstanden werden, dass die Strategie nicht auf einer Website ver\u00f6ffentlicht werden muss, jedoch muss sie an die Mitarbeiter herangef\u00fchrt werden, da diese letztendlich die Umsetzung dieser realisieren. Somit kann es durchaus vorkommen, dass Teile dieser nach Au\u00dfen dringen und etwaige Mitbewerber von ihr erfahren. Wird die Strategie nicht bekannt gemacht und durch die Mitarbeiter umgesetzt, kann dies dazu f\u00fchren, dass keine Informationen existieren, die zur \u00dcberwachung der strategischen Ziele notwendig sind. In dessen Folge ist der Erreichungsgrad der strategischen Ziele nicht oder nur unzureichend messbar. Zudem sind Kennzahlensysteme rein finanzwirtschaftlich ausgerichtet. Als m\u00f6gliche Folge hieraus kann eine Abweichung des strategischen Kurses nur unzureichend korrigiert werden. F\u00fcr NovaCare k\u00f6nnten sich im Falle der SWOT-Analyse folgende St\u00e4rken herauskristallisieren. So verf\u00fcgt NovaCare bereits \u00fcber ein breites medizinisches Spektrum. Zudem verf\u00fcgen sie nach eigener Auskunft \u00fcber ein gesichertes Budget \u00fcber die n\u00e4chsten Jahre, da sie \u00fcber entsprechende Investitionen im Nova-Net nachdenken. Als Schw\u00e4che kann ein zunehmend hoher Personalkostenanteil gesehen werden, der die Ertragslage nachhaltig mindert. Dies ist jedoch unabdingbar, da ein hoher Personalbestand eine hervorragende Qualit\u00e4t der angebotenen Services garantiert. Gleichzeitig kann dies die finanziellen Ressourcen begrenzen. Chancen ergeben sich f\u00fcr NovaCare in Hinblick auf die Marktbereinigung durch den steigenden Kostendruck. Da NovaCare hier bereits durch entsprechende Kooperationen vorgesorgt und damit Kostenaspekte ausgelagert hat, wird dies die Mitbewerber h\u00e4rter treffen. Durch die entsprechende Gr\u00f6\u00dfe der NovaCare entsteht auch nicht das Problem der Mindestmengenproblematik. NovaCare hat durch ein entsprechendes Beschaffungssystem auch hier bereits vorgesorgt. Der ver\u00e4nderten Nachfragestruktur hat NovaCare stets entgegengewirkt, indem es Trends fr\u00fchzeitig erkannt und Chancen genutzt hat. Dies belegt sie anhand der Nursing Homes, welche den ambulanten Dienst unterst\u00fctzen und entlasten. Als eindeutige Schw\u00e4che, die sich jedoch auch nicht vermeiden l\u00e4sst, muss der hohe Personalbestand genannt werden. Dies kann zu einem zuk\u00fcnftigen Investitionsstau f\u00fchren, wenn entsprechende liquide Mittel nicht akquiriert werden. Dadurch wird die Ertragslage des Unternehmens nachhaltig geschw\u00e4cht und die finanziellen Ressourcen begrenzt. Risiken entstehen dahingehend, dass sich zu den Big Seven weitere neue Wettbewerber gesellen. Auch bestehen eindeutig Gefahren durch staatliche Eingriffe und politische Einflussnahme. Dies belegen die geplanten staatlichen Fortbildungsinstitute der USA.<\/p>\n Finden jetzt noch grundlegende Managementfehler statt, bei der beispielsweise immaterielle Verm\u00f6genswerte wie das Mitarbeiter Know-How sowie das Wettbewerbsumfeld nicht ber\u00fccksichtigt werden, kann dies zu erheblichen Nachteilen des Unternehmens f\u00fchren. So werden Zukunftsentscheidungen meist auf Basis vergangenheitsbezogener Finanzkennzahlen getroffen. Diese geben dem Unternehmen eine Art Fr\u00fchwarn- oder Risikomanagementsystem an die Hand. Dieses Managementsystem in Hinblick auf die Finanzkennzahlen ist jedoch als traditionelle Sichtweise der Unternehmensstrategieentwicklung zu sehen. Zumal diese Kennzahlen vergangenheitsbezogener Natur sind. Die Balanced Scorecard schafft hier Abhilfe, indem sie weitere Sichtweisen essenzieller Bedeutung f\u00fcr das Unternehmen mit einbringt. Im Folgenden soll deshalb der BSC Ansatz zur Strategieentwicklung und -implementierung im Allgemeinen mit teilweise beispielhafter Verdeutlichung an NovaCare erl\u00e4utert werden. Allgemein definiert ist die Balanced Scorecard ein Managementsystem zur Umsetzung einer zuvor ermittelten Strategie. Konkret bedeutet dies den Aufbau eines nachhaltigen Strategieentwicklungsprozesses. Das Unternehmen wird in der Standardversion von Kaplan aus vier Sichtweisen, sogenannten Sichten oder Perspektiven gesehen. Die traditionelle Finanzperspektive wird um die Kundenperspektive, die Prozess- sowie um die Mitarbeiterperspektive erweitert. Es ist an dieser Stelle zu erw\u00e4hnen, dass s\u00e4mtliche Perspektiven f\u00fcr jedes Unternehmen individuell definiert und festgelegt werden m\u00fcssen. F\u00fcr einen Dienstleistungsbetrieb ist die Mitarbeiterperspektive und damit der verbundene Service am Patienten beispielsweise von enormer Bedeutung, w\u00e4hrend dies f\u00fcr einen Stahlkonzern in der Gro\u00df- und Massenfertigung eine geringere Bedeutung hat. Die Balanced Scorecard schafft einen Rahmen, der die gew\u00fcnschten Ergebnisse zu realisieren hilft und das Wissen der Mitarbeiter auf die gesamte Organisation ausrichtet. Dar\u00fcber hinaus vereint das Managementsystem die Aspekte zur strategischen Umsetzung als Steuerungsinstrument des Unternehmens. Als zentrale Zielsetzungen k\u00f6nnen mehrere Aspekte genannt werden. So soll der strategische Dialog unter den F\u00fchrungskr\u00e4ften erleichtert werden. Eine Strategie soll formuliert und das gemeinschaftliche Verst\u00e4ndnis etabliert werden. Die Vision soll in eine Strategie und diese wiederum in konkrete Ziele und Kennzahlen \u00fcberf\u00fchrt werden, die akute Handlungsempfehlungen beinhalten. Das operative Gesch\u00e4ft wird somit einer Ursache-Wirkungsbeziehung unterzogen. Dabei sollen s\u00e4mtliche Sichtweisen die auf das Unternehmen einwirken, ber\u00fccksichtigt werden. Es ist zu beachten, dass die Vorg\u00e4nge auf allen Ebenen des Unternehmens nachvollziehbar und transparent gehalten werden. Zudem sollen Planungs- und F\u00fchrungsprozesse sowie das Verbinden mit dem Budgetierungsprozess verbessert werden. Weiterhin soll die Ressourcenallokation durch geeignete Ma\u00dfnahmen optimiert werden. Es ist dabei wichtig, dass jeder Mitarbeiter zur Strategieumsetzung \u00fcber ein aufzubauendes Zielsystem und individuelle Zielvereinbarungen verf\u00fcgt und sich im klaren ist, welchen Beitrag er leisten muss.<\/p>\n Die Vorgehensweise zur Realisierung einer Balanced Scorecard wird in der Regel in drei verschiedenen Phasen abgewickelt. Hier ist zum einen die Entwicklung, die Implementierung und die anschlie\u00dfende Anwendung zu nennen. Da es den Umfang dieses theoretischen Exkurses sprengen w\u00fcrde, sei an dieser Stelle erw\u00e4hnt, dass sich in den folgenden Ausf\u00fchrungen auf die umfangreiche Entwicklung der Balanced Scorecard beschr\u00e4nkt werden soll. Es soll damit die erste Phase mit f\u00fcnf inhaltlichen Unterschritten vorgestellt werden.<\/p>\n Zun\u00e4chst aber findet die Vorbereitung des Projektes BSC statt. Sie bildet den Ausgangspunkt f\u00fcr die Implementierung der Balanced Scorecard. Es sollte zun\u00e4chst die Realisierung f\u00fcr NovaCare selbst vorgenommen werden. Danach kann auch auf die untergeordneten und angeschlossenen Unternehmen wie die Nursing Homes eingegangen werden. Dies hat den Grund, dass die Klinikleitung zun\u00e4chst gewisse Vorgaben macht, an denen sich die Tochtergesellschaften zu orientieren haben. Dies erwirkt eine gewisse Verbindlichkeit der nachgelagerten Unternehmen. Die weiteren Scorecards sollten sich an der obersten BSC orientieren und dessen Inhalte mit einflie\u00dfen lassen. Somit ist gew\u00e4hrleistet, dass eine einheitliche Strategie in allen Bereichen des Unternehmens realisiert wird. Damit eine BSC erfolgversprechend wird, sollte sich der Kreis der Personen aus bestimmten Mitgliedern zusammen setzen. So ist es wichtig, dass jemand wei\u00df, wie die Methode angewandt wird. Es bedarf also einem Leiter, der \u00fcber eine Stabsfunktion verf\u00fcgt oder von Au\u00dfen durch eine Unternehmensberatung an das Krankenhaus antritt. Dieser Leiter fungiert als Prozesstreiber und Koordinator. Er ist Bindeglied zwischen Projektteam und externen Beratern und arbeitet aktiv an der Gestaltung der BSC mit. Zudem motiviert er die Mitarbeiter des Krankenhauses, eigene Ideen mit einzubringen. Das Projektteam ist zust\u00e4ndig f\u00fcr die Vor- und Nachbearbeitung der Sitzungen und Seminare. Auch arbeiten sie Details aus, die im Rahmen der BSC erledigt werden m\u00fcssen. F\u00fchrungskr\u00e4fte sind w\u00e4hrend der BSC als Ideengeber und Verantwortliche w\u00e4hrend des Strategiefindungsprozesses darzustellen. Sie werden durch externe Berater unterst\u00fctzt, die aufgrund ihrer breiten Kompetenzen unabh\u00e4ngig Hilfestellungen geben k\u00f6nnen.<\/p>\n Die erste Phase der Balanced Scorecard ist grundlegend f\u00fcr das weitere Vorgehen um das Managementtool im Unternehmen erfolgreich etablieren zu k\u00f6nnen. Inhaltlich erfolgt dies durch die Analyse der bestehenden Strategie anhand der Auswertung existierender Strategieunterlagen, die in der Vorbereitung erstellt wurden. Dabei kann auch die oben dargestellte SWOT-Analyse helfen, die St\u00e4rken und Schw\u00e4chen als auch die Chancen und Risiken aufzulisten um sie im nachgelagerten Prozess in der BSC einzubringen. Durch entsprechende Workshops und Seminare kann daraus eine klar ausformulierte Strategie gebildet werden, die die Grundlage f\u00fcr das strategische Zielsystem bildet. Im strategischen Zielsystem ist es von enormer Bedeutung, einige Handlungsoptionen als auch Kernzielsetzungen des Unternehmens offen zu lassen. Dennoch sollte das Oberziel und die nachgelagerten Unterziele nicht au\u00dfer Acht gelassen werden. Dies bedeutet in Bezug auf die Strategie, dass vier bis f\u00fcnf Unterziele je Perspektive abgeleitet werden k\u00f6nnen, die klare Ma\u00dfnahmen festlegen, wie vorgegangen werden muss. Nun kann die zuvor theoretisch aufgebaute BSC mit Inhalt gef\u00fcllt werden. Ziel ist es, die Strategiekarte mit Leben zu f\u00fcllen. Dies erfolgt sowohl mit Sollwerten als auch mit Istwerten. Die Soll\/-Ist Differenzen geben die Grundlage f\u00fcr den Handlungsbedarf, welche mit einem B\u00fcndel von Ma\u00dfnahmen versehen wird. Es muss jedoch erw\u00e4hnt werden, dass es sich hierbei um einen l\u00e4ngeren Prozess handeln kann. H\u00e4ufig kommt es vor, dass nicht traditionelle Kennzahlen zuvor noch nie ermittelt wurden. Vielleicht stellt sich daher auch eine gewisse Nichtkenntnis aus der Behandlung dieser Zahlen heraus. Zahlen und Erfahrungswerte anderer Krankenh\u00e4user k\u00f6nnen hier behilflich sein. Doch sollte eine entsprechende Anpassung an die eigenen Abl\u00e4ufe erfolgen. Jedoch nicht zu extrem, da sonst die Ma\u00dfnahmen an das Unternehmen und nicht das Unternehmen an die Ma\u00dfnahmen angeglichen wird. Zu beachten ist auch, dass nicht alle Ma\u00dfnahmen auf einmal gestartet und realisiert werden sollten, da man sich sonst im Ma\u00dfnahmedschungel verheddert und den eigentlichen Sinn dieser nicht mehr erkennt. Zun\u00e4chst sollten aber jene Ma\u00dfnahmen realisiert werden, die die gesetzten Oberziele am st\u00e4rksten unterst\u00fctzen. Danach k\u00f6nnen nachgelagerte Ma\u00dfnahmen umgesetzt werden. Zudem sollten die ersten Ma\u00dfnahmen reflexiert und zeitgleich der Entwicklungsprozess dokumentiert werden.<\/p>\n Die Balanced Scorecard ist ein gutes System zur Unterst\u00fctzung der Entscheidungsfindung des Managements. Es zeigt auf, mit welchen Schritten systematisch vorgegangen werden kann, um eine Strategie umzusetzen. Dabei kann \u00fcber die Strategie in kleinere Bereiche gegangen werden, die letztendlich in einem konkreten Ma\u00dfnahmenkatalog enden, der abgearbeitet werden muss. Ob es f\u00fcr NovaCare das richtige Instrument darstellt, wird sich zeigen. Die Praxistauglichkeit wurde im Klinikbereich bereits mehrfach erfolgreich festgestellt. NovaCare sollte bei der Anwendung darauf achten, dass keine Zahlenkonstellationen entstehen, die letztendlich widerspr\u00fcchlich sind oder die Niemand mehr deuten kann. Das Instrument sollte so einfach und transparent wie m\u00f6glich gehalten werden. Wichtig ist dabei, dass die Mitarbeiter und insbesondere das Pflegepersonal mit einbezogen wird. Es l\u00e4sst sich festhalten, dass das Unternehmen mit diesem Strategieentwicklungsprozess Gewinnpotential aufbauen kann. Die BSC nimmt dabei nicht nur auf traditionelle Kennzahlen, sondern auch auf weiche Faktoren R\u00fccksicht, welche \u00fcber nicht finanzielle Bereiche zum Ausdruck kommen. Die BSC kann somit nicht nur als reines Controllinginstrument gesehen werden sondern vielmehr auch als ein Lern- und Integrationsinstrument, welches wichtige Bereiche des Unternehmens mit einschlie\u00dft.<\/p>\n Bricht man die BSC auf den Krankenhausbereich ab, muss man sich fragen, in wie weit eine effektive Gestaltung der Pflege \u00fcberhaupt m\u00f6glich, zul\u00e4ssig und ethisch vertretbar ist. Kann ein Krankenhaus \u00e4hnlich wie ein Industrieunternehmen gef\u00fchrt, die Patienten als Kunden behandelt werden? Generell kann diese Frage mit Ja beantwortet werden. Jedoch muss stets der Mensch und nicht der Prozess im Mittelpunkt gesehen werden. Sp\u00e4testens nach der Etablierung der Basispfleges\u00e4tze, die auch in den Vereinigten Staaten realisiert wurden, sehen sich Krankenh\u00e4user zunehmend mit Problemen konfrontiert. Ziel sollte es stets sein, eine Kostenreduktion bei gleich bleibender Qualit\u00e4t zu realisieren. Dies ist insoweit wichtig, um dem gesellschaftlichen Auftrag der Daseinsvorsorge Rechnung zu tragen. Es ist wichtig, dass ein Krankenhaus die kommunalen Tr\u00e4ger nicht zu sehr belastet. Wichtig ist es hierbei, dass, wie von NovaCare bereits realisiert, sich auf eine Nischenstrategie zu einigen. Eine private Klinik wird eher versuchen, effiziente Gedanken im Unternehmen zu etablieren. Ein staatlich organisiertes Universit\u00e4tskrankenhaus verfolgt neben der Daseinsvorsorge auch einen Lehrauftrag und ist mit anderen M\u00f6glichkeiten ausgestattet. Diese sind nicht nur finanzieller, sondern auch humankapitaler Natur. Eine Wachstumsstrategie kann aufgrund dessen viel leichter und gezielter realisiert werden.<\/p>\n Es zeigt sich also, dass eine Strategiebildung wie die SWOT-Analyse in Verbindung mit der Balanced Scorecard von Fall zu Fall unterschiedlich angegangen werden muss. Oftmals ist dies nicht sehr einfach zu realisieren, da ein Krankenhaus sich dem Eid eines verpflichteten Versorgungsauftrags verschrieben hat. Die Effizienzsteigerung sollte nur dann vorgenommen werden, wenn die Realisierung und Qualit\u00e4t des Pflegeauftrages nicht gef\u00e4hrdet ist. Der Aufbau einer BSC in einem Krankenhaus kann nicht vereinheitlicht werden. Er ist immer abh\u00e4ngig von der Struktur und der Nischenstrategie des Unternehmens. Ob es letztendlich zu einem Mehrwert kommt ist in erster Linie nicht nur von der Unternehmensleitung sondern auch vom Pflegepersonal abh\u00e4ngig. In jedem Falle erf\u00e4hrt das Krankenhaus durch den Angang der BSC und durch den Strategieentwicklungsprozess einen Mehrwert, der Ziele besser verstehen und umzusetzen versucht.<\/p>\n Strategisches Denken besch\u00e4ftigt sich mit den Aspekten, wie Wettbewerbsvorteile realisierbar gemacht werden k\u00f6nnen. Dabei ist es wichtig, dass sich das Unternehmen zun\u00e4chst der eigenen St\u00e4rken und Schw\u00e4chen im Klaren ist und Risiken in Chancen \u00fcberf\u00fchrt. 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Abbildungen<\/h1>\n
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